“紅豆”從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的蘇南鎮辦小企業(yè)，在改革開(kāi)放創(chuàng )新中成長(cháng)壯大，成為聞名遐邇的企業(yè)集團，并走出國門(mén)在異國放光，伴隨中國奇跡而成為一個(gè) “紅豆模式”奇跡。
        那么，“紅豆”到底是怎么枝繁葉茂的呢？成就“紅豆模式”的奧秘是什么？周海江說(shuō)過(guò)，大老板大市場(chǎng)，小老板小市場(chǎng)。這話(huà)很樸實(shí)，卻也有深意。什么樣的企業(yè)家堪稱(chēng)“大老板”？“大老板”究竟大在何處？這或許與紅豆能夠做大做強的奧秘有關(guān)。
        于是，在一個(gè)風(fēng)輕云淡的深秋下午，我們華人時(shí)刊一行來(lái)到了無(wú)錫東港鎮紅豆集團總部，在紅豆杉裝扮綠意的紅豆廳，對集團總裁周海江先生進(jìn)行了采訪(fǎng)。話(huà)題從當年改制開(kāi)始……

        獨出心裁　智慧改制
    
        上世紀九十年代前中期，一場(chǎng)改制大潮在蘇南涌起。在當年中國大陸蘇南、溫州、石獅三大模式中，蘇南模式改制最為艱難。名為集體所有的蘇南鄉鎮企業(yè)，仍處于一種“人人所有”卻“人人沒(méi)有”的產(chǎn)權不清權責不明的模糊狀態(tài)，“大鍋飯”仍是主要弊病。產(chǎn)權瓶頸嚴重限制了企業(yè)發(fā)展，股份制改革迫在眉睫。
        每一次改革，都是利益格局的變動(dòng)，都有著(zhù)激烈的利益博弈。蘇南模式改制尤為突出。那時(shí)，不少鄉鎮企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與鄉鎮政府之間為股份比例反復“拉鋸”、久拖不決。這期間出現了不少怪現象：有些地方把企業(yè)分了，把車(chē)間改成工廠(chǎng)，主要干部各占一塊；由于業(yè)務(wù)鏈割裂，負責人專(zhuān)長(cháng)不對口，最后瀕于破產(chǎn)。有的地方搞虛假評估，企業(yè)價(jià)值人為大幅縮水，集體財產(chǎn)流入少數人腰包。有的地方出現“一廠(chǎng)兩制”，負責人在自己家里辦一個(gè)與鄉鎮同樣的廠(chǎng)，白天在鎮里工廠(chǎng)上班，但多數時(shí)間在聯(lián)系自己家里工廠(chǎng)的業(yè)務(wù)，甚至把集體資產(chǎn)轉移到家里……
        那時(shí)的紅豆集團經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，資產(chǎn)與銷(xiāo)售額已經(jīng)過(guò)億。對于股份制改革，紅豆公司內部、政府部門(mén)也有許多不同聲音，還有人提議干脆把紅豆分掉。
        面對外部?jì)炔窟@些復雜情況，周海江頭腦十分清醒。眼前的紅豆資產(chǎn)，對他來(lái)說(shuō)沒(méi)啥誘惑力，他的目光早已超越了這些“小不點(diǎn)”利益，他要辦的是百年跨國名企，看重的是企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力與遠景。他向我們回顧了當年他的建議及改制過(guò)程。
        在政企關(guān)系上，紅豆創(chuàng )造性地提出了“增量擴股”的股改思路——1993年以前“所有的資產(chǎn)通通歸鎮政府”，而增量部分由紅豆的領(lǐng)導層出，后者在總資產(chǎn)中所占比例只有10%。就這樣，一刀斷亂麻，矛盾迎刃解。紅豆改制過(guò)程非常平滑。不久，江蘇省第一家省級企業(yè)集團成立了，新的蘇南模式在東港鎮誕生了。
        隨后，鎮政府的股份只是不斷分紅，沒(méi)有新的投入，股份總量雖未減少，但股權比例不斷下降，一直到后來(lái)下降到百分之十幾。2001年，很多鄉鎮企業(yè)把政府的錢(qián)虧掉了，鎮政府擔憂(yōu)集體資產(chǎn)會(huì )有損失，就收回了在紅豆的全部資本。至2002年，所有股權只剩下個(gè)人股份，最終歸屬于800多個(gè)股東。
        而這期間，紅豆集團獲得了快速發(fā)展，至本世紀初，集團銷(xiāo)售額比改制前增長(cháng)了幾十倍。
        胸有大目標、大眼界，能夠超越眼前利益。這應該是周海江推崇的“大老板”內涵之一吧。

        創(chuàng )新機制　名動(dòng)八方

        “紅豆”充滿(mǎn)智慧的改制取得了巨大成功。但周海江深知，這只是紅豆邁向現代企業(yè)制度的第一步。接著(zhù)，他又在紅豆確立了內部市場(chǎng)制、母子公司制、效益承包制度，加上已完成的股份制改造，形成了一種“四制聯(lián)動(dòng)”體制。
        內部市場(chǎng)制也就是把市場(chǎng)機制引入企業(yè)內部，前后道生產(chǎn)部門(mén)之間是縱向的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，同一道生產(chǎn)部門(mén)之間是競爭關(guān)系。周海江形象地說(shuō)，我們紅豆人 “走出車(chē)間就是國內市場(chǎng)，走出廠(chǎng)門(mén)就是國際市場(chǎng)”。競爭帶來(lái)了成本的降低、效率的提高和利潤的猛漲。1995年紅豆兼并了上海申達摩托車(chē)廠(chǎng)，為給摩托車(chē)配套紅豆又建了輪胎廠(chǎng)。根據競爭機制，集團摩托車(chē)廠(chǎng)有權選用任何一家企業(yè)的產(chǎn)品，而紅豆配套廠(chǎng)的輪胎，沒(méi)有被選用。這種“倒逼機制”使得輪胎廠(chǎng)下大力氣降低成本，提高質(zhì)量，1998年紅豆摩托車(chē)輪胎坐上了國內頭把交椅。如今，紅豆的橡膠輪胎產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為紅豆集團四大產(chǎn)業(yè)之一。
        企業(yè)界有句流行語(yǔ)：船小好調頭，船大好抗浪。但是，“好調頭”的小企業(yè)，沒(méi)有規模優(yōu)勢，抵御市場(chǎng)風(fēng)險能力不足；“好抗浪”的大企業(yè)，不免靈活性不夠，難于及時(shí)調頭。如何避免兩者不足、發(fā)揮兩者優(yōu)勢呢？周海江一度苦苦思索、反復調研，放眼四方、廣覓良策……
        上天不負苦心人。周海江在紅豆已成為企業(yè)集團，在激烈的市場(chǎng)競爭中擁有強大規模實(shí)力的基礎上，實(shí)行了母子公司制的管理體制，集團作為母公司是投資主體，具有戰略決策權，負責總體“戰役指揮”，下屬子公司（二級公司）負責“戰線(xiàn)指揮”，而作為三級企業(yè)的工廠(chǎng)則在市場(chǎng)前沿“沖鋒陷陣”?！昂娇漳概灐卑愕募瘓F公司就變成了一支“多兵種多艦只協(xié)同作戰的聯(lián)合艦隊”，集規模效益和靈活機動(dòng)于一體，這樣紅豆就真正做到了“大而活、小而強”。
        紅豆實(shí)行的效益承包制改變了老承包制由于差旅費、營(yíng)銷(xiāo)費等活成本的惡性膨脹而導致企業(yè)利潤大量流失的問(wèn)題，推出了“活成本，死比例，效益承包制”，從而增強了管理的透明度，減少了不必要的開(kāi)支，企業(yè)責權落實(shí)、行為規范，管理步入了良性循環(huán)。
        “四制聯(lián)動(dòng)”使紅豆集團生機勃勃，發(fā)展迅猛。這些創(chuàng )新引起了高層關(guān)注，周海江連續四年五次代表民營(yíng)企業(yè)參加時(shí)任總理溫家寶主持的經(jīng)濟工作座談會(huì )。
        具有大思路、大手筆，這也應該是“大老板”應有的素質(zhì)吧。

        長(cháng)真本事　按制度上

        1995年，周海江遇到了一件事關(guān)自己如何“上位”的考驗。這年，他父親周耀庭宣布以百萬(wàn)年薪對外招聘總經(jīng)理，似乎無(wú)意將帥印直接傳給兒子。30歲的周海江年富力強十分自信，并非一點(diǎn)想法也沒(méi)有，曾認為自己有能力從父親手中接過(guò)重擔。
        周耀庭決定把紅豆集團資產(chǎn)分成八大塊，由八人各管一塊，資源一樣多，看誰(shuí)發(fā)展得最好，總裁的位子就由誰(shuí)來(lái)接任。這時(shí)，周海江釋然了。他后來(lái)說(shuō)，現代企業(yè)制度，不光是有了股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層就夠了，重要的是看“三會(huì )一層”背后高級職位是怎么取得的。如果你的高級職位是依靠血緣、親屬、裙帶等關(guān)系取得了，你還是傳統或家族企業(yè)；如果是通過(guò)制度取得了，才是真正意義上的現代企業(yè)。獲得職位尤其高級職位必須公平競爭，以競聘制衡關(guān)系因素、家族權力，這才是現代企業(yè)用人之道。周海江理解了父親的深遠良苦用心，也陡然擴大了自己的心量。
        周海江一心撲在父親分配給自己的八塊之一的服裝和外貿業(yè)務(wù)上。他把在國內外學(xué)到的先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗用于實(shí)踐，獲得了巨大成功，主管的這一部分資產(chǎn)成了集團最好的公司，并發(fā)展成為了一家上市公司。這讓周海江在集團上下?lián)碛辛司薮笥绊懥?，在新任總裁海選中，以絕對優(yōu)勢勝出。
        在新的領(lǐng)導崗位上，周海江更加徹底地貫徹在公平競爭中選人用人的制度。紅豆的科長(cháng)、經(jīng)理、廠(chǎng)長(cháng)、部長(cháng)、總經(jīng)理，全部競爭上崗。如紅豆有100多個(gè)工廠(chǎng)，當廠(chǎng)長(cháng)崗位出現空缺的時(shí)候，集團就會(huì )把告示貼出來(lái)，誰(shuí)都可以競爭這個(gè)崗位。在選舉大會(huì )上集體投票，得票高者當場(chǎng)就會(huì )被宣布為廠(chǎng)長(cháng)。這一制度極大地激發(fā)了各層管理者乃至員工的積極性，管理骨干與領(lǐng)導精英一撥接一撥不斷涌現，源源不斷地成為支撐紅豆蓬勃發(fā)展的生力軍。
        西服廠(chǎng)銷(xiāo)售經(jīng)理喻瓊林高票當選相思鳥(niǎo)西服廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)后，在不增加一個(gè)人、一分錢(qián)投入的情況下，全心經(jīng)營(yíng)、大膽改革，第一年就扭虧為盈，三年銷(xiāo)售同比增長(cháng)50%以上。后來(lái)他又競爭上崗擔任紅豆大胎廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)，又使大胎廠(chǎng)扭虧為盈500萬(wàn)元。喻瓊林由此被大家稱(chēng)為“扭虧廠(chǎng)長(cháng)”。如今，他已是一名二級公司總經(jīng)理。
        不怕大權旁落、不會(huì )嫉賢妒能、不搞任人唯親，有此大心量、大胸襟，才談得上制度選人競爭上崗！

        人才高地　捷足先登

        在介紹紅豆發(fā)展情況時(shí)，集團宣傳科科長(cháng)卓之敏為我們演示了PPT幻燈片。演示到人才部分時(shí)，我們看到屏幕上一排排人物照片，有森林生態(tài)環(huán)保專(zhuān)家蔣有緒院士、韓籍設計師廉鶴善、意大利男裝高級顧問(wèn)安東尼奧·蒙塔爾多、日本著(zhù)名商品企劃師北山淑子，博士、博士后、高工，應有盡有……我們還看到吸引高級領(lǐng)軍人才的優(yōu)惠政策：提供100平方米以上住房，工作滿(mǎn)8年享有產(chǎn)權；下屬公司引進(jìn)高級人才，集團承擔90%引進(jìn)費用……
        我們?yōu)橹芎＝M(jìn)高級人才的魄力而贊嘆。
        從一定意義上說(shuō)，企業(yè)的競爭實(shí)際是人才的競爭。周海江深諳此道，求賢若渴。他提出“千億紅豆，人才先行”戰略，以海納百川的氣派，放眼五湖四海，不遺余力引進(jìn)人才，先后提出實(shí)施“百才工程”，打造500人中層領(lǐng)導群體，與12家高校、研究所等學(xué)研單位建立合作關(guān)系，一大批高級人為紅豆服務(wù)。
        周海江在研究世界名企發(fā)展史時(shí)發(fā)現，先有企業(yè)大學(xué)，后有世界500強企業(yè)。2010年全球企業(yè)大學(xué)的數量達到3700所，《財富》世界500強企業(yè)中，有近80%擁有或正在創(chuàng )建自己的企業(yè)大學(xué)。志在進(jìn)入世界500強的周海江，決心也辦一所大學(xué)。
        2011年11月15日，紅豆大學(xué)揭牌，這是無(wú)錫市首家示范性企業(yè)大學(xué)。根據集團產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)學(xué)緊密結合，致力于打造“紅豆黃埔軍?！?，成為紅豆集團“生產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)管理精英的“搖籃”。
        紅豆大學(xué)除了開(kāi)設員工通用課程之外，還有專(zhuān)門(mén)為企業(yè)轉型升級培養團隊領(lǐng)袖和專(zhuān)業(yè)人才而特別設定的課程。一線(xiàn)員工，只要成績(jì)優(yōu)異、表現優(yōu)秀，就有機會(huì )免費帶薪上紅豆大學(xué)，被培養成技術(shù)與管理人員。
        紅豆集團在人才任用管理上還進(jìn)行了基層、中層、高層三層區分，每個(gè)層次的人才都有上升通道，每層都有政策扶持。有時(shí)還會(huì )破格提拔。
        人才紅利極大地加強了紅豆的技術(shù)實(shí)力與品牌價(jià)值，紅豆從國家級到省級共建了六個(gè)不同種類(lèi)的技術(shù)中心。企業(yè)創(chuàng )新能力迅速提升。到2013年，紅豆集團專(zhuān)利累計超過(guò)2000件，2012年達到254項，連續10年專(zhuān)利超百件。 集團先后被列為“國家專(zhuān)利試點(diǎn)企業(yè)”、“國家專(zhuān)利試點(diǎn)先進(jìn)單位”。2012年，紅豆集團專(zhuān)利產(chǎn)品銷(xiāo)售達達20億元。技術(shù)創(chuàng )新有力推動(dòng)了企業(yè)的快速轉型升級。
        有大魄力、大氣派，才會(huì )聚集大批優(yōu)秀人才，使企業(yè)獲得人才“紅利”。

        文而化之　底蘊迸發(fā)

        要成為世界級名企，關(guān)鍵是有沒(méi)有優(yōu)良的“企業(yè)基因”，因為“基因”決定企業(yè)長(cháng)成一只“大象”還是一只“老鼠”。企業(yè)基因是什么？就是企業(yè)文化。周海江如是說(shuō)。創(chuàng )造一個(gè)國際知名的民族文化品牌，是周海江及所有紅豆人的夢(mèng)想。
        取自大詩(shī)人王維《相思》詩(shī)的“紅豆”，與生俱來(lái)帶著(zhù)濃厚的文化韻味。紅豆文化即是紅豆集團最大的特色之一。但是，周海江、紅豆人從未停止探索在西方文化沖擊下，如何進(jìn)一步弘揚傳統文化、紅豆文化，讓世人喜愛(ài)紅豆品牌。從2001年開(kāi)始，每年一度的“紅豆·七夕節”系列活動(dòng)，便是紅豆集團做出的努力。
        系列活動(dòng)中，集團聯(lián)合中央文明辦、團中央、中國民間文藝家協(xié)會(huì )、宣傳部等單位，邀請眾多領(lǐng)導、專(zhuān)家、文化界名人，通過(guò)詩(shī)歌朗誦、民俗論壇、筆會(huì )、晚會(huì )、游園、綜藝活動(dòng)、詩(shī)歌征集、情歌大賽、愛(ài)情故事大賽、征集最美愛(ài)情故事、20萬(wàn)大獎尋找“當代王維”等多種形式，分別在北京、臺灣、吉林、南京、上海、無(wú)錫等地開(kāi)展活動(dòng)，并通過(guò)中央電視臺、臺灣東森電視臺以及省級、地方等的主流強勢媒體傳播，給七夕節注入新的時(shí)代元素，延伸、豐富其文化內涵，打造東方情人節，讓百姓更加喜歡、樂(lè )于接受?；顒?dòng)引發(fā)轟動(dòng)效應，紅豆使“中國情人節”深入國人心。2006年，“七夕”被列入國務(wù)院公布的第一批國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護名單?！凹t豆·七夕節”2008年在全國各地122個(gè)節慶活動(dòng)中脫穎而出，榮登“改革開(kāi)放30周年30個(gè)最受關(guān)注節慶”；2010年在首屆中國節慶創(chuàng )新論壇上，榮獲“2010中國十大著(zhù)名節慶品牌”稱(chēng)號。
        十三年不懈努力，紅豆集團將傳統文化與企業(yè)文化完美融合，提升了紅豆品牌文化含量。人們由此更愛(ài)紅豆品牌產(chǎn)品。
        對于紅豆文化之淵源，周海江認為有三大方面：中華文化、吳地文化、錫商文化；對于民族文化的吸收與繼承有三方面：家文化、情文化、和文化。周海江把這些文化因素融入企業(yè)文化建設，著(zhù)力打造“幸福企業(yè)”，盡可能地滿(mǎn)足員工不斷增長(cháng)的物質(zhì)文化和精神需求，努力讓員工生活上有保障、事業(yè)上有希望、情緒上有釋放。在紅豆這個(gè)大家庭里，彼此有情義，快樂(lè )又和諧。實(shí)行多年的“我的工廠(chǎng)我做主”民主氛圍，便是“家文化”中極好的一例。在紅豆，許多休息室、文化墻、展覽板、公共活動(dòng)場(chǎng)所，都有員工自己的裝飾與布置，或者是別出心裁的名字，或者是詩(shī)畫(huà)裝飾。企業(yè)里各種關(guān)系和諧了，效益上去了，員工和企業(yè)獲得了雙贏(yíng)。
        大底蘊、大策劃，在開(kāi)掘“紅豆”文化內涵的一系列活動(dòng)及踐行中，我們可以看到周海江這一“大老板”的特質(zhì)。

        “疏遠”靠近　皆顯真情

        情是紅豆文化的核心，這個(gè)情就是愛(ài)，它體現在方方面面。在這方面，周海江顯示出了自己的獨特之處，那就是對員工一方面“疏遠”，一方面靠近。
        何謂“疏遠”？周海江說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)的員工整天琢磨如何跟領(lǐng)導拉關(guān)系套近乎，這個(gè)企業(yè)必敗無(wú)疑。必須將“關(guān)系學(xué)”改為“業(yè)績(jì)學(xué)”，營(yíng)造“多琢磨事”、“少琢磨人”的奮發(fā)向上的企業(yè)氛圍。因此，他對員工、干部一視同仁，舉行競聘選拔時(shí)他放棄投票權，不會(huì )與誰(shuí)特別“近乎”，力避不給員工、干部造成親疏遠近的印象，誤以為與總裁關(guān)系好就有利于升遷。他要讓員工明白，只要好好干有真才實(shí)學(xué)，就有升遷的公平機會(huì )。這樣，集團人人都明白拉關(guān)系沒(méi)用，努力干長(cháng)本事業(yè)績(jì)好就行，從而極大地調動(dòng)了員工、干部積極性。
        另一方面，周海江極力密切與員工的聯(lián)系。他在國外考察學(xué)習時(shí)，發(fā)現沃爾瑪的信息渠道非常暢通，員工們哪怕只是清潔工，隨時(shí)都可以推開(kāi)總經(jīng)理辦公室的門(mén)?；貒?，他就在每個(gè)車(chē)間設立了“總裁信箱”、“回音壁”。員工有什么想法，都可以寫(xiě)信給總裁，均由周海江自己拆看、親自處理。員工有意見(jiàn)甚至牢騷，都可以在“回音壁”上留言，署名匿名均可。廠(chǎng)領(lǐng)導必須在第一時(shí)間給以回復，能解決的立即解決，暫時(shí)不能解決的則說(shuō)明情況。如果因“留言”而受到不公正對待，員工可以寫(xiě)信直接向周海江反映。
        這一舉措已經(jīng)堅持了10年，使得集團上下言路廣開(kāi)、心心相通。如今，反映問(wèn)題的來(lái)信明顯減少，提建議的來(lái)信大大增加。3月是挖潛月，大家踴躍獻策，一個(gè)月就收集了1000多條合理化建議。
        無(wú)論“疏遠”與靠近，皆顯公平與真情?！笆柽h”，破除了靠關(guān)系走后門(mén)的陋習，營(yíng)造出公平高效的氛圍，實(shí)則拉近了上下心與心的距離?？拷?，意義自明，無(wú)需贅言。
        周海江常說(shuō)，要讓紅豆的每一位員工分享到企業(yè)發(fā)展的成果與紅利。他采取有力措施，努力拉近不同層次的收入差距。 
        紅豆年年漲工資，并以制度化方式固定下來(lái)，每次平均幅度15%左右。即使金融危機肆虐時(shí)期，也不僅不裁員不減薪，還照樣漲了工資。符合一定條件的優(yōu)秀員工都可以參與入股分紅。有許多員工來(lái)自貧困地區，公司包吃包住，為他們蓋了宿舍樓，并設有夫妻宿舍樓。紅豆集團員工為本，情與愛(ài)氛圍濃厚、落到實(shí)處。
        員工以愛(ài)廠(chǎng)如家回報紅豆之情之愛(ài)。2011年伊始，“民工荒”肆虐，從中國東南一直蔓延到中西部地區，影響了一大批企業(yè)的開(kāi)工發(fā)展。但是，這股風(fēng)從未刮進(jìn)紅豆集團。2011年老職工返廠(chǎng)率達87%，新增職工2500多人。
        大情懷、大包容，這顯然是“大老板”周海江的又一體現。

        兼濟天下　澤被萬(wàn)里

        我們一行前去采訪(fǎng)紅豆集團時(shí)，一進(jìn)入東港鎮，就被田間成片的紅豆杉給吸引住了。蘇南已進(jìn)入初冬時(shí)節，然而一片片紅豆杉依然郁郁蔥蔥，給人的感覺(jué)是鎮子被綠色覆蓋起來(lái)了。
        這是紅豆集團著(zhù)眼轉型，走綠色發(fā)展之路的一招大棋。紅豆集團不僅僅舍得斥巨資用于節能減排，還積極地發(fā)展綠色生態(tài)產(chǎn)業(yè)及紅豆杉的種植研發(fā)。紅豆杉可以提取治療癌癥的紫杉醇，能培植成盆景以供觀(guān)賞，大面積種植有利于凈化空氣、土質(zhì)及水質(zhì)。中南海也看上紅豆集團的紅豆杉，紫光閣已經(jīng)引進(jìn)種植。2010年，紅豆向全國部分小學(xué)贈送5萬(wàn)盆紅豆杉，鼓勵孩子們從小樹(shù)立環(huán)保意識，關(guān)愛(ài)生態(tài)環(huán)境。紅豆可謂是“環(huán)境的友好使者”。
        這是周海江的得意之作之一。他認為，民企雖是非公經(jīng)濟，但也是社會(huì )的，它不應只是賺錢(qián)機器，應積極主動(dòng)地承擔社會(huì )責任，為社會(huì )造福。保護生態(tài)是企業(yè)應盡責任。在他眼里，社會(huì )責任不是戰術(shù)問(wèn)題，而是戰略問(wèn)題、企業(yè)價(jià)值觀(guān)問(wèn)題、可持續發(fā)展問(wèn)題，是中國企業(yè)區別與西方企業(yè)的一大特色。為了保障企業(yè)正確發(fā)展方向與高度社會(huì )責任的落實(shí)，紅豆集團建立了黨組織，形成了“現代企業(yè)制度+黨的建設+社會(huì )責任”治理模式。周海江說(shuō)過(guò)，做企業(yè)要像西方企業(yè)那樣科學(xué)管理，要像私營(yíng)企業(yè)那樣全心經(jīng)營(yíng)。實(shí)際上，他還做到了另一點(diǎn)：像國企那樣為國分憂(yōu)。
        周海江及紅豆集團的社會(huì )責任感體現在許多方面——
        紅豆集團給當地大部分農民帶來(lái)的不只是紅豆杉這種高利潤的經(jīng)濟作物。當地領(lǐng)導曾說(shuō)，“紅豆穩，東港穩；紅豆越發(fā)展，東港人越幸福?！奔t豆一家的稅金貢獻就占東港鎮財政總收入的一半。紅豆還投入2800萬(wàn)元資助東港鎮的建設和無(wú)錫市內外的8個(gè)村、10個(gè)廠(chǎng)的發(fā)展。東港以前是出了名的“窮窩子”，如今變成了“金鳳凰”。
        支持、幫助青年人創(chuàng )業(yè)。2009年在中國青年創(chuàng )業(yè)就業(yè)基金會(huì )成立儀式上，紅豆捐資1000萬(wàn)元，是23家原始成員企業(yè)之一。紅豆集團下屬的阿福小額貸款公司還設立了“農村青年創(chuàng )業(yè)貸款項目”，幫助青年創(chuàng )業(yè)。
        幫助小微企業(yè)發(fā)展。目前，紅豆集團80%的產(chǎn)品生產(chǎn)依靠外加工，400多家小微企業(yè)受益。阿福小額貸款有限公司積極解決中小型企業(yè)融資難等迫切問(wèn)題，一個(gè)個(gè)小微企業(yè)在紅豆的帶動(dòng)下成長(cháng)壯大?！　?/span>
        使就地城鎮化農民“抬腳進(jìn)城”。在東港鎮，70%的家庭有人在紅豆上班，30%的家庭全家人都是紅豆員工。使當地農民在城鎮化過(guò)程中實(shí)現了穩定就業(yè)、穩定收入、穩定保障，不僅有力推動(dòng)了當地城鎮化進(jìn)程和質(zhì)量，而且使上樓進(jìn)城的農民有了生產(chǎn)生活的新平臺。
        對紅豆產(chǎn)品消費者竭誠服務(wù)。紅豆著(zhù)力推進(jìn)售后服務(wù)體系建設，以“一切只為顧客滿(mǎn)意”的服務(wù)理念，在一些保修領(lǐng)域高出國家新的“三包”要求，使得總體滿(mǎn)意度高于98.5%，員工滿(mǎn)意度達到了100%。由此2010年成為中國服裝行業(yè)首家獲得“售后服務(wù)五星級認證”的企業(yè)、2011年獲得“全國售后服務(wù)十佳單位”榮譽(yù)稱(chēng)號。
        周海江個(gè)人更是積極參加公益事業(yè)，賑災濟難、扶貧幫困，紅豆集團捐款捐物達3億多元。
        曾榮獲“中國十大民生人物”稱(chēng)號。大擔當、大貢獻，這兩個(gè)“大”用在周海江身上，名副其實(shí)。
        有道是“心有多大，舞臺就有多大”。周海江認可的“大老板”，就是心胸足夠大?？梢匀菁{一個(gè)地區、一個(gè)省份乃至整個(gè)國家、民族，甚至人類(lèi)的未來(lái)。不然，怎么能把“個(gè)人夢(mèng)”做大到“民族夢(mèng)”呢！他就是一顆“紅豆”，一顆紅紅的大愛(ài)的種子，具有生發(fā)出一株秀出世界企業(yè)之林“紅豆杉”的潛質(zhì)！
        他會(huì )做到的。三任總書(shū)記接見(jiàn)過(guò)他，兩任總理鼓勵過(guò)他，對他寄予厚望。作為兩屆黨代表的他，怎會(huì )不盡心盡力呢。何況，他具有那么大的心胸與智慧！ （《華人時(shí)刊》記者　惠葦 ）